Mitarbeitergespräche vorbereiten und führen

Mitarbeitergespräche richtig vorbereiten und führen

Organisationsentwicklung > Führungskräfte Coaching
Kerstin Puntigam-Konrath, zuletzt aktualisiert: 13.10.2021

Wenn Mitarbeitergespräche richtig vorbereitet und geführt werden, bieten sie für Mitarbeiter und Führungskraft Mehrwert.

Führungskräftecoach Mag. Kerstin Puntigam-Konrath
Kerstin Puntigam-Konrath
Organistationspsychologin,
Führungskräftecoach

Ein Mitarbeitergespräch ist für die Führungskraft das wichtigste und effizientes Mittel, um seine Mittarbeiter zu motivieren, an das Unternehmen zu binden und um sein Potenzial richtig einzusetzen. Aber viele Führungskräfte haben Problem richtig gute Mitarbeitergespräche zu führen. Wie du dabei alles richtig machts und deine Mitarbeitergespräche erfolgreich führt, erfährst du in diesem Ratgeber.

Wie Mitarbeitergespräche wirken können

Wieso macht man Mitarbeitergespräche?

Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen werden Weiterentwicklungen, gegenseitige Erwartungen, aktuelle Arbeitssituation, Probleme und vieles mehr besprochen.

Im normalen Führungsalltag ist oft zu wenig Zeit, um sich in Ruhe mit seinen Mitarbeitern darüber zu unterhalten. Deshalb ist es sinnvoll, sich regelmäßig Zeit zu nehmen, um mit seinen Mitarbeitern ungestört reden zu können.

Wenn neue Mitarbeiter ins Team kommen, ist ein Mitarbeitergespräch eine Möglichkeit, in Ruhe zu fragen, wie gefällt es dir bei uns? Erfüllst du meine Erwartungen? Erfüllen wir deine Erwartungen, welche wir bei der Einstellung oder Beförderung ausgemacht haben?

Mitarbeitergespräch können aber auch institutionalisiert worden sein, d.h. es gibt vom Unternehmen die Vorgabe, Mitarbeitergespräch zu führen. Dann gibt es dazu auch Vorgaben zum zeitlichen und inhaltlichen Rahmen.

Ein Mitarbeitergespräch ist eine gute Möglichkeit, um ungestört und in Ruhe sich um eine Beziehung und einen Vertrauensaufbau zu kümmern.

Welche Arten von Mitarbeitergesprächen gibt es?

Es gibt viele Arten von Mitarbeitergesprächen. Wie diese bezeichnet werden, ob sie institutionalisiert sind oder ob es Vorlagen oder Leitfäden gibt, ist in jedem Unternehmen unterschiedlich. Für uns sind folgende Mitarbeiterspräche besonders wichtig:

  • Konflikt- oder Kritikgespräch
  • Delegations- oder Aufgabenübergabegespräches
  • Krankenrückkehr- oder Willkommensgespräch
  • Austrittsgespräche
  • Entwicklungsgespräch

Das Konflikt- oder Kritikgespräch wird aufgrund eines konkreten Anlasses durchgeführt. Es sollte unbedingt sofort oder zumindest zeitlich unmittelbar stattfinden und nicht auf das nächste Mitarbeitergespräch gewartet werden.

Es gibt die Gespräche in Form eines Delegations- oder Aufgabenübergabegespräches. Diese Gespräche werden im normalen Führungsalltag oft geführt, in dem Mitarbeiter unterwiesen oder Aufgaben weitergegeben werden (besonders vor einem längeren Urlaub).

Manche Firmen bezeichnen es als Krankenrückkehrgespräch. Wir nennen es Willkommensgespräch. Dieses Gespräch wird nach längerer Abwesenheit geführt. Das kann ein Krankheitsfall, ein Urlaub oder eine sonstige längere Abwesenheit sein. Danach ist es wichtig, bewusst das Gespräch zu suchen, um darüber aufzuklären, was in der Abwesenheit passiert ist, welche Veränderungen es gegeben hat, Wohlbefinden nachfragen, …

Austrittsgespräche werden mit Mitarbeitern geführt, welche das Unternehmen verlassen. Diese Gespräche werden oft unterschätzt. Arbeitgeber können aus solchen Gesprächen sehr viel mitnehmen. Es geht dabei, die Gründe für den Austritt zu hinterfragen und für beiden Seiten einen positiven Abschluss zu finden. Das Unternehmen bekommt zusätzliches Feedback, was noch verbessert werden kann und welche Rahmenbedingungen für die Person nicht passten. Vielleicht kennt die Person jemanden, für die die Bedingungen besser passen?

Mit einem positiven Abschluss wird auch die Hürde genommen, nach ein oder zwei Jahren mit neuen Erfahrungen wieder zurückzukommen. Eine gute Geste wäre die Überreichung eines Gutscheins, welche sagt, dass er/sie sehr gerne wieder zurückkommen darf und auch in ein oder zwei Jahren wir gerne darüber reden können. Das wäre ein sehr positives Zeichen und der Mitarbeiter würde sich dann nicht beschämt fühlen, wenn er doch wieder Interesse hat, zurückzukommen.

Führungskräfte sollen sich regelmäßig Zeit nehmen, mit ihren Mitarbeiter zu unterhalten.

Welche Effekte bringen Mitarbeitergespräche?

Mitarbeitergespräche dienen zum Vertrauens- und Beziehungsaufbau, Weiterentwicklung und des gegenseitigen Feedbacks.

Zum Beziehungs- und Vertrauenssaufbau mit dem eigenen Team und den eigenen Mitarbeitern fehlt im Führungsalltag oft die Zeit. Das Gespräch mit dem Mitarbeiter wird oft wegen einem konkreten Problem oder einer konkreten Herausforderung gesucht. Es ist nie die Zeit da, in ruhiger und gelassener Atmosphäre für ein Gespräch, in dem der Mitarbeiter wirklich die volle Aufmerksamkeit von seiner direkten Führungskraft bekommt.

Beziehungs- und Vertrauensaufbau ist ein wesentlicher Effekt von Mitarbeitergesprächen.

Bei Mitarbeitergesprächen sollte Weiterentwicklung und Feedback im Mittelpunkt stehen. Wie passt unsere Zusammenarbeit? Erfüllen wir gegenseitig unsere Erwartungen? Wohin will sich der Mitarbeiter entwickeln? Wo wollen wir gemeinsam hin? Passen unsere Zukunftsaussichten zusammen? Die Gespräche zwischen Tür und Angel sind meistens auf die Gegenwart oder die Vergangenheit bezogen, aber selten in die Zukunft.

Für die Führungskraft ist das Mitarbeitergespräch die Chance, selbst Feedback und ehrliche Antworten vom Mitarbeiter in ruhiger Atmosphäre zu bekommen.

Bin ich verpflichtet ein Mitarbeitergespräch zu führen?

Es gibt unseres Wissens nach keinen Paragrafen, in dem steht, dass mindestens einmal jährlich ein Mitarbeitergespräch zu führen ist.
Im Arbeiternehmerschutzgesetz (Österreich) ist aber geregelt, dass Arbeitgeber im Rahmen ihrer Fürsorgeplicht auch für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Wenn es keine Vertrauensbasis oder Möglichkeiten gibt, darüber Bescheid zu wissen, wie es meinen Mitarbeitern geht oder wie wir die Arbeitsbedingungen verbessern können, dann fällt es schwer diese Fürsorgepflicht in der Praxis umzusetzen.

Was macht gute Mitarbeitergespräche aus?

Das um und auf ist die Vorbereitung auf das Gespräch. Damit meinen wir nicht, dass alle Unterlagen usw. vorhanden sind, sondern die mentale Vorbereitung.

Es ist wichtig, sich vorher auf den Mitarbeiter gedanklich einzustellen und sich wirklich Gedanken zu machen. Dazu reicht eine halbe Stunde vor dem Mitarbeitergespräch nicht aus. Besser ist es, sich schon früher umzuhören und bewusster zu beobachten.

Damit ist es leichter, einen Plan für das Gespräch festzulegen. Dabei sollte auch überlegt werden, was ich selbst als Führungskraft aus dem Gespräch mitnehmen will.

Genauso wichtig wie die Vorbereitung ist die Nachbereitung. Was auch immer aus dem Gespräch herauskommt, sollte am Ende zusammengefasst werden und klar die Punkte nennen, die jetzt vereinbart wurden.

Was ist uns beiden wichtig und was sind die konkreten nächsten Schritte, die folgen werden?

Wichtig ist, diese Schritte auch zu setzen. Sie nur zu dokumentieren, damit sie dann für ein Jahr in einer Schublade verschwindet, ist für den Beziehungsaufbau verlorene Zeit.

Meistens gibt es Entwicklungspläne in der HR, welche sich dann um die gewünschten Ausbildungen kümmern. Aber aus dem Mitarbeitergespräch sollte noch wesentlich mehr folgen: Wie möchte sich der Mitarbeiter persönlich weiterentwickeln?

Die Führungskraft ist da gefordert, dass sie immer wieder am Ball bleibt, nachfragt und beobachtet, ob die persönliche Entwicklung in die richtige Richtung geht.

Wer sollte Mitarbeitergespräche führen?

Das Thema ist stark von der Firmenkultur und von der Art des Gespräches ab. Sinnvoll ist immer die direkte Führungskraft. Oft liegt laut Organigramm die Verantwortung für Führung bei einem Abteilungsleiter. Dieser kann aber nicht immer beurteilen, wie der Mitarbeiter seine Aufgaben im Arbeitsalltag ausführt.

Dazwischen gibt es oft andere Rollen, Senior Mitarbeiter oder Leiter eines Mini-Teams, die in Wirklichkeit die Arbeitspakete verteilen. Diese Rollen können es besser einschätzen, ob der Mitarbeiter die Erwartungen erfüllt und wo er noch Unterstützung oder Hilfe benötigt.

Andere Themen oder Formate können auf andere Führungsebene besprochen werden. Üblicherweise werden Gehaltsgespräche nicht mit der direkten operativen Führungskraft besprochen, sondern mit einer höheren Führung.

Bei Konfliktgesprächen muss die Situation genau betrachtet werden. Betrifft der Konflikt das Team? Oder treten die Konflikte gegenüber einem Kunden auf? Das muss wirklich genau betrachtet werden. Es kann durchaus sein, dass der Wurm im ganzen Team liegt und es nur bei einem Mitarbeiter aufgefallen ist.

Dann bräuchte es ein professionelles Team Coaching (evtl. sogar von einem externen Berater). Die direkten oder internen Führungskräfte könnten gar nicht die ganz ehrlichen Antworten bekommen. Das wäre nur ein kurzes Schimpfen oder einmal reine Luft machen. Das Problem ist damit aber noch nicht gelöst.

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Mitarbeitergespräche vorbereiten

Wie bereite ich mich auf ein Mitarbeitergespräch vor?

Meistens gibt es vom Unternehmen Checklisten, Vorlagen oder auch Anweisungen, wie es vorzubereiten ist oder welche Stichworte mindestens abgefragt und besprochen werden sollten.

Die Vorbereitung würden wir als mentales Training sehen. Wir holen uns den Mitarbeiter vor das innere Auge und denken uns in konkrete Situation rein. Wo hat er/sie mir besonders gut gefallen? Wie hat er/sie reagiert oder agiert?

Dazu vielleicht 3 Hotspots mit konkreten Situationen aufschreiben, um in die Ressourcenorientierung zu gehen und wirklich das Positive hervorholen:

In der Situation habe ich das und das bei dir beobachtet. Das hat mir besonders gut gefallen.

Aber auch Situationen, die nicht so gut gelaufen sind, als Diskussionspunkte und nicht als Vorwurf mitnehmen:

Da bin ich mir jetzt nicht ganz klar und hätte die Situation anders gelöst. Reden wir mal darüber. Wie hast du das damals wahrgenommen?

Diese Vorbereitung gelingt am besten in einer ruhigen Atmosphäre und nicht immer im Büro. Vielleicht bei einem Spaziergang bewusst an den Mitarbeiter denken. In der Bewegung löst sich oft noch mehr und es kommen Emotionen dazu. Nach dem Spaziergang aber Notizen machen. Es fließen dann leichter die Ideen, als wenn wir uns nur am Schreibtisch vorbereitet haben.

Als letzter Punkt für eine gute Vorbereitung ist, dass ich mir als Führungskraft aufschreibe, mit welchem Ergebnis möchte ich aus dem Gespräch gehen?

Ein wichtiger Teil des Gesprächs ist die allgemeine Unterhaltung, der Austausch und das soziale Miteinander. Als Führungskraft ist aber wichtig, sich vorher im Klaren zu sein, welche Fragen hätte ich gerne beantwortet und was wäre für mich ein gutes Ergebnis.

Als Führungskraft sind die eigenen Ressourcen immer begrenzt. Deshalb ist es sinnvoll, sich vor jedem Meeting und jedem einzelnen Gespräch zu überlegen, mit welchem Ergebnis möchte ich aus dem Gespräch gehen.

Damit ich am meisten aus den Gesprächen heraushole, muss ich für mich Klarheit haben, was soll für mich das Ergebnis des Gesprächs sein, in dem ich meine Zeit investiere? Was möchte ich mindestens für mich mitnehmen?
Wenn ich weiß, dass ist nur eine Besprechung und wir plaudern nur und möchten uns einfach sehen und kommunizieren, dann weiß ich das im Vorhinein. Das Gespräch ist dann auch erfolgreich, wenn eine halbe Stunde „nur“ geplaudert wird.
Aber wenn ich die Absicht habe, mit einer Entscheidung aus dem Gespräch zu gehen, dann muss spätestens gegen Ende des Gesprächs klar sein, ist die Entscheidung jetzt getroffen oder nicht?

Diese Regel sollte eine Führungskraft überall anwenden.

Was ist für die Vorbereitung noch wichtig?

Frühzeitig beginnen

Mit der Vorbereitung frühzeitig beginnen und das Mitarbeitergespräch beim Mitarbeiter früh genüg ankündigen. Dabei sollte auf den Wortlaut geachtet werden („ich möchte mir dir …“ und nicht „wir sollten wieder …“) und mitgeteilt werden, über welche Punkte gesprochen wird.

Bei Ad-hoc Gesprächen, wenn die Führungskraft zum Mitarbeiter kommt, um ihn zu einem Gespräch einzuladen, dann ist die erste Reaktion meisten: „… habe ich irgendwas angestellt?“. Mitarbeiter verfallen dann in Angst oder andere unangenehme Gefühle. Wenn selten Gespräche geführt werden, ist das Gespräch für die Mitarbeiter eine Ausnahmesituation.

Gesprächsort

Bei der Auswahl der Gesprächsortes darauf achten, dass für beide Seiten eine angehnehme Atmosphäre hergestellt werden kann. Alternativen zum Chefbüro finden oder zumindest für einen Austausch auf Augenhöhe sorgen. Der Chef hinter seinem Schreibtisch könnte bereits optisch eine Barriere aufbauen, die eher Distanz vermittelt.

Ideal ist ein Besprechungsraum, in dem ungestört das Gespräch ablaufen kann. Den Raum frühzeitig reservieren und auch allen kommunizieren, dass ihr nicht gestört werden wollt.

Mitarbeiter vorbereiten

Dem Mitarbeiter aktiv mitteilen, dass seine Vorbereitung gewünscht ist.

„Als Führungskraft bereite ich mich auch auf das Gespräch vor. Wäre schön, wenn auch du dir Gedanken und Notizen machst und dich vorbereitest, damit wir dann diese Zeit wirklich bestmöglich nutzen können.“

Meistens gibt es auch für die Mitarbeiter dazu Leitfäden, wie er sich vorbereiten kann. Dazu reicht schon eine Liste von Punkten, was könnten Themen sein, die er dort nennen sollte.

Mitarbeitergespräche führen

Was ist beim Gesprächsablauf zu beachten?

Wichtig ist für eine ungestörte und angenehme Atmosphäre zu sorgen. Dabei kann ein Glas Wasser oder für beide ein Kaffee oder Tee helfen. Wichtig ist dabei, dass die Handys ausgeschalten werden.

Beim Sitzen ist es für viele unangenehm, wenn sie frontal gegenübersitzen. Versetzte Sitzplätze können eine angenehme Atmosphäre unterstützen.

Sehr oft wird das Gespräch auch im Freien beim Gehen begonnen oder durchgeführt. In der Bewegung lässt es sich leichter reden und gleichzeitig ist man an der frischen Luft und macht etwas für seine Gesundheit.

Den Einstiegt sollte die Führungskraft wählen: Wie lange sollte das Gespräch dauern? Reflektieren, was ist mir positiv beim Mitarbeiter aufgefallen? Was sind seine Stärken? … Ein guter Türöffner ist auch, von sich als Führungskraft etwas zu erzählen. Vielleicht gibt es eine Gemeinsamkeit?

Wenn ich mir als Führungskraft unsicher bin, kann ich das Gespräch als Vorbereitung laut vorsprechen und schauen, was mir so einfällt und wie ich selbst mit meiner Wortwahl zufrieden bin. Welcher Einstieg fällt mir leichter? Welche Stärken schätze ich an ihm?

Vor allem das Aussprechen von Lob und die Orientierung an Stärken ist vielleicht nicht immer ganz so leicht.

Beim weitern Gesprächsablauf selbst eher weniger über sich reden und nicht die Erfolge des Unternehmens wiederholen. Die Zeit ist diesmal dem Mitarbeiter geschenkt. Deshalb keine Show als Führungskraft durchziehen, sondern wirklich einen Dialog führen.

Unwohlsein aushalten: Ein ganz besonderer Punkt ist, dass viele Führungskräfte nicht gewohnt sind, Stille auszuhalten. Es wird Situation im Gespräch geben, in denen der Mitarbeiter nicht schnell eine Antwort weiß. Sei es, weil er nicht gewohnt ist, schnell eine Antwort zu geben oder einfach ein wenig Zeit zum Nachdenken benötigt, um sich eine Lösung im Kopf zu überlegen.

Führungskräfte neigen dazu, dass sie das Gespräch leiten und in so einer Pause mit der nächsten Frage weitergehen, oder versuchen, den Mitarbeiter bei der Antwort zu „unterstützen“ (und ihn damit in eine bestimmte Richtung lenken).

Dabei kann, aus dieser gemeinsamen Stille aushalten können, ein gutes Gespräch werden. Die Mitarbeiter können danach überraschen, weil sie manchmal ein bisschen mehr Zeit zum Überlegen brauchen.

Als Führungskraft kann ich in diesen Situationen auch aktiv kommunizieren, dass der Mitarbeiter sich Zeit lassen kann. Ich kann nachfragen, ob er meine Frage richtig verstanden hat. Ich kann auch die Frage anders formulieren und umdrehen, usw.

Feedback richtig geben und richtig einfordern.

Um Feedback richtig geben zu können, muss ich mir als Führungskraft über die erfüllten und nicht erfüllten Erwartungen im klarem sein. Kritik ist eigentlich nur ein Feedback zu einer nicht erfüllten Erwartung. Und dazu muss ich sachlich wissen, was war die Erwartung.

Was habe ich von ihm konkret erwartet? Was wurde enttäuscht? Was wurde übererfüllt?

Wenn ich über die Erwartungen Klarheit habe, dann ich in der Vorbereitung schauen, in welchen konkreten Verhaltensweisen hat der Mitarbeiter meine Erwartungen enttäuscht oder erfüllt.

Was war die Situation? Was hat die Person konkret gemacht? Welches Resultat oder Ergebnis ist dadurch zustande gekommen oder nicht erreicht worden?

In einem Gespräch kann ich das folgendermaßen Verpacken:

Lieber Mitarbeiter, mir ist aufgefallen, dass du bei unserem Kunden [XYZ], dieses und jenes anders gemacht hast als ausgemacht war, dass du über deine Grenzen gegangen bist oder Dinge nicht eingehalten hast oder unserem Wert [XYZ] nicht entsprochen hast.

Durch die Analyse und Vorbereitung merke ich auch, ob die Erwartungen überhaupt klar kommuniziert wurden. Hat der Mitarbeiter überhaupt gewusst, was ich von ihm erwarte? Daran kann ich auch beurteilen, was vielleicht mein Anteil an der Situation war und was der Anteil des Mitarbeiters.

Wichtig dabei ist, immer sachlich bleiben, nicht bloßstellen für irgendwelche Verhaltensweisen oder Schwächen, die jemand persönlich hat. Immer am konkreten Verhalten und an der Sachlage festmachen.

Wenn ich Feedback erhalten möchte, kommt es ebenfalls darauf an, wie genau ich meine Fragen dazu formuliere.

Ich kann natürlich einfach nur „magst du mir etwas zu unserem Verhältnis zueinander mitteilen oder zu meinem Führungsverhalten“ dazu verwenden. Dann werde ich aber, je nach Mitarbeitertyp, unterschiedliche oberflächige Informationen bekommen.

Es kann sogar vorkommen, dass im Gespräch gesagt wird „passt ja alles“, aber nach 4 Wochen gekündigt wird. Dann wurde im Gespräch eben nicht preisgegeben, dass etwas nicht passt.

Je klarer ich die Frage „zu was hätte ich gerne Feedback?“ beantworte und dem Mitarbeiter mitteile, desto klarer werde ich Antworten bekommen:

  • Wie klar sind Arbeitsaufträge?
  • Wobei kann ich dich unterstützen?
  • Bin ich gut erreichbar?
  • ….

Je genauer ich nachfrage, umso genauer bekomme ich konkrete Verbesserungsmöglichkeiten.

Dabei hat sich die Keep-Stop-Start Technik bewährt. In drei Spalten wird dabei festgehalten:

  • Was läuft gut? Was sollten wir beibehalten? (KEEP)
  • Was läuft nicht gut? Mit was sollten wir aufhören? (STOP)
  • Was sollten wir neu starten oder ausprobieren? (START)

Damit erhalte ich auch Feedback zu unserer Beziehung, es ist von beiden Seiten überlegt und reflektiert und ich könnte mit konkreten Fragen zu den Punkten auch noch tiefer gehen.

Wie soll ich ein Mitarbeitergespräch beenden?

Zum Ende des Gespräches fasse alles noch mal zusammen (am besten auch schriftlich) und sage ganz klar, was jetzt konkret beschlossen wurde:

  • Was möchten wir aus dem Gespräch mitnehmen?
  • Was soll bis wann passieren?

Ich bin dabei ein Freund von wirklichen Handlungsschritten, mit einer Deadline und einer Verantwortlichkeit.

Ganz klar muss festgelegt sein, was ist von mir als Führungskraft zu tun, was soll der Mitarbeiter machen und wo treffen wir uns gemeinsam. Für Führungskräfte ist es oft schon eine Entlastung, an den Mitarbeiter eine Erinnerung zu delegieren.

„Ich habe jetzt noch 10 Mitarbeitergespräche und werde jetzt nicht alles am Radar haben. Komm in 2 Monaten nochmal auf mich zu. Dann schauen wir, wie weit ich mit meinen Schritten gekommen bin und wie weit du.“

Damit wird ein Teil der Arbeit von der Führungskraft weggenommen und die Mitarbeiter werden mehr in die Selbstverantwortung gebracht.

Vertraulichkeit

Um das Vertrauen und die Beziehung zwischen mir und dem Mitarbeiter aufzubauen, versteht es sich von selbst, dass ich Themen immer mit dem Mitarbeiter selbst in der jeweiligen Situation bespreche.

Es wird aber auch immer Punkte geben, die ich als Führungskraft allein nicht entscheiden kann oder ich mir einen Rat einholen will. In diesen Fällen einfach abklären, dass ich ein bestimmtes Thema mit z.B. dem nächsthöheren Chef abklären will und ob es ihm recht ist, dass ich folgendes tue …

Als Führungskraft kann ich meine Entscheidung auch immer revidieren, wenn im Gespräch etwas nicht geklärt wurde oder wenn ich ein ungutes Gefühlt habe, ein Nachgespräch zum Mitarbeitergespräch zu führen.

Lieber Mitarbeiter, liebe Mitarbeiterin, mir ist da noch etwas eingefallen/aufgefallen, es ist noch etwas zu klären. Setzen wir uns noch mal kurz als Ergänzung zusammen und gehen es nochmal durch / klären wir das, damit wir beide sicher sind.

Nach dem Mitarbeitergespräch

Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen

Neben dem richtigen Abschluss eines Mitarbeitergespräches ist auch die Nachbereitung wichtig. Als Führungskraft nehme ich mir dafür genug Zeit, um folgende Fragen zu beantworten:

  • Was hat mich an dem Gespräch überrascht?
  • Was wurde vereinbart?
  • Wo kann ich mich entlasten?
  • Woran kann ich als Führungskraft wachsen?

Trage die Vorbereitung und die Nachbereitung als eigenen Termin mit halber Stunde / Stunde in deinen Terminkalender ein. Dann ist auch ersichtlich, wie umfassend diese Gespräche deine Ressource in Anspruch nehmen.

Bei der Nachbereitung des Gespräches beginne mit der Frage, was hat mich an dem Gespräch überrascht?

Als Führungskraft habe ich mich auf das Gespräch vorbereitet und habe mir einen Plan zurechtgelegt. Während des Gespräches hat es dann aber Punkte gegeben, in denen ich etwas Neues erfahren habe: Private Interessen, Hobbies oder Entwicklungswünsche, welche dem Mitarbeiter wichtig sind.

Das sind die Kommentare, an die man Stärken von Mitarbeiter erkennt, die in der jetzigen Tätigkeit gar nicht ausgeübt werden. Hier könnte einen Teamwechsel oder ein anderes Aufgabengebiet sinnvoll sein.

Ebenfalls wichtig ist festzuhalten, was wurde vereinbart? Am besten in einem Entwicklungsplan dokumentieren, was wurde vereinbart und an den Punkten dranbleiben und nachverfolgen.

Jedes Mitarbeitergespräch weckt bei den Mitarbeitern Erwartungen. Das Schlimmste ist, wenn diese Erwartungen dann nicht erfüllt werden. Dann hätten wir die Situation, dass jedes Jahr viel Zeit und Ressourcen in ein Gespräch investiert werden und es passiert danach nichts. Das ist eine Enttäuschung, die das Gespräch abwertet und den Mitarbeiter emotional trifft und auch persönlich beleidigen kann. Keine Versprechen machen, die ich nicht halten kann. Als Führungskraft kann ich mir die Anliegen / Vorschläge anhören und sammeln, die Möglichkeiten zur Umsetzung entscheide dann dennoch ich.

Was noch wichtig ist: wo kann ich mich als Führungskraft entlasten?

Wo erkenne ich in den ganzen Wünschen des Mitarbeiters und den Vereinbarungen Punkte, die gar nicht in meinen Bereich fallen oder welche ich delegieren kann?

Ich kann viel delegieren. Aber, der Aspekt das geführt wird kann ich nicht delegieren. Das persönliche Verhältnis und das ich mich darum kümmere, dass Punkte umgesetzt werden, dass wird immer meine Verantwortung bleiben.

Details wie z.B. das Suchen von Weiterbildungen kann ich delegieren. Vielleicht kann eine HR-Abteilung und die Betriebliche Gesundheitsförderung Punkte übernehmen oder dabei unterstützen.

Zu guter Letzt geht es auch um mich als Führungskraft und was war mein Nutzen aus dem Gespräch. Jedes geführte Gespräch macht mit mir als Führungskraft auch etwas und entwickelt mich persönlich weiter. Es stärkt meine Kommunikationskompetenz und meine soziale und emotionale Intelligenz. Vielleicht gehe ich selbst in eine Reflexion und sage mir,

  • Was ist mir besonders gut gelungen in dem Gespräch?
  • Was ist mir schwergefallen?
  • Was muss ich besser vorbereiten?

Wenn ich die Punkte kurz reflektiere, werde ich immer besser in der Vorbereitung und Führung.

Das gilt nicht nur für die Führung von Mitarbeitergesprächen. Die Reflexion kann auch im privaten Umfeld, für Kundengespräche oder für die eigene Karriere und Aufstiegschancen genutzt werden.

Protokollierung von Mitarbeitergesprächen

Für die Protokollierung oder Dokumentation der Mitarbeitergespräche gibt es bei vielen Unternehmen eine Vorlage für die Ablage in den Personalakten. Viel wichtiger und entscheidender für mich als Führungskraft ist aber ein Protokoll als Gedächtnisstütze. Was sind meine Stichworte, welche ich auch nach einem halben Jahr gerne lese und mit denen ich dann am Punkt weiterarbeiten kann?

Dazu sind kurze Notizen, Skizzen, Bilder, Grafiken, Pfeile, …. am besten geeignet. Diese visuelle Form bringt oft mehr als eine reine wörtliche Verschriftlichung. Mit den Bildern sind auch Emotionen und Gefühle verbunden, mit denen es sich wesentlich schneller und besser weiterarbeiten lässt.

Fehler vermeiden und Tipps für erfolgreiche Gespräche

Fehler bei Mitarbeitergesprächen

Die zwei größten Fehler bei einem Mitarbeitergespräch sind:

  • Fehlende Aufmerksamkeit und
  • Die Vereinbarungen werden nicht eingehalten

Während eines Mitarbeitergesprächs gehört die volle Aufmerksam dem Mitarbeiter und er bekommt sie auch. Das heißt, das Handy ist aus oder lautlos und dafür sorgen, dass auch sonst das Gespräch nicht unterbrochen wird. Muss das Gespräch aber trotzdem unterbrochen werden (falls es wirklich einen so großen Notfall gibt), dann einen Folgetermin unbedingt in den nächsten Tagen vereinbaren.

Falls ich mich als Führungskraft nicht in bester Verfassung fühle oder im Augenblick zu viele offene Baustellen habe, die mich ablenken, dann ist es besser, den Termin zu verschieben. Damit der Mitarbeiter dann auch wirklich die Aufmerksamkeit bekommt, die er verdient.

In einem Mitarbeitergespräch werden Erwartungen geweckt und viel Zeit investiert. Viele Führungskräfte bringen danach aber den Ball nicht ins Tor, weil

  • danach nichts passiert,
  • sie sich über die Ergebnisse lächerlich machen,
  • mit den erhaltenen Informationen nicht behutsam umgehen
  • ….

Damit wird das aufgebaute Vertrauen zerstört und ich werde keine Informationen mehr bekommen, die ich gerne hätte, damit alle gut arbeiten könnten.

Tipps für die Chefs

  • Die Gespräche mit Offenheit für Neues führen und für sich selbst angenehm gestalten
  • Durch Vorbereitung mehr Sicherheit bekommen.
  • Als Möglichkeit sehen, seine Kommunikation zu verbessern.
  • Die Gelassenheit haben, öfters das Gespräch zu suchen und nicht einmal im Jahr, mit wesentlich mehr Punkten und Baustellen


Bei den Terminen darauf achten, nicht zu viele Gespräche auf einmal einzuplanen. Wenn ein Gespräch das andere jagt, dann haben ich nicht die Zeit, jedes einzelne gut vorzubereiten und die gewonnen Eindrücke und Informationen persönlich zu verarbeiten.

Es ist auch für die Führungskraft belastend, zu viele Gespräche zu führen und die vielen Eindrücke zu verarbeiten. Wenn ich 10 Gespräche hatte, weiß ich nicht mehr, was beim fünften Gespräch genau das Thema war. Auch wenn ich es gut dokumentiere.

Deshalb besser die Gespräche über einen längeren Zeitraum verteilen und 1 bis 2 Gespräche die Woche durchführen.

Tipps für den Mitarbeiter

Als Mitarbeiter vor dem Gespräch überlegen, wo möchte ich mich persönlich oder im Unternehmen weiterentwickeln. Dabei gar nicht in einer hierarchischen Entwicklung, sondern an neue Aufgabenfelder denken.

  • Was sind meine Stärken?
  • Was begeistert mich?


Auf keinen Fall mit der Erwartung in das Gespräch gehen, dass meine Führungskraft für meine Zufriedenheit im Unternehmen allein verantwortlich ist. Besser ist es, sich selbst Gedanken über den idealen Platz oder die ideale Position zu machen. Wie kann ich meine Führungskraft unterstützen in diese Richtung zu kommen? Je besser ich mich darauf vorbereite, desto besser wird auch das Gespräch in diese Richtung laufen.

In der Vorbereitung auf das Gespräch auch die eigene Leistung und die Zusammenarbeit reflektieren.

  • Wo habe ich mich im letzten Jahr / in der letzten Zeit weiterentwickelt?
  • Welche Aufgaben und Tätigkeiten haben mir besonders gefallen?
  • Wo habe ich Stärken, die noch nicht eingesetzt werden?
  • Was schätze ich an meiner Führungskraft / meinem Chef / unserem Unternehmen?

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Mitarbeitergespräche im Home-Office

Grundsätzlich ändert sich bei Mitarbeitergesprächen, die online durchgeführt werden, wenig. Die Vorbereitung und die Nachbereitung sind aber wichtige Erfolgsfaktoren.

In der Vorbereitung sollten die gleichen Fragen vorbereitet werden. Zusätzlich auch das Thema Home-Office und das verteilte Arbeiten dabei aufnehmen. Bei den Antworten im Gespräch genauer nachfragen, vor allem wenn es um das Thema Wohlbefinden geht.

Bei der Nachbereitung für sich selbst ein bisschen mehr Zeit einplanen, weil virtuelle Besprechungen mehr Energie kosten. An Arbeitstagen, an denen viel virtuell kommuniziert wird, wirkt sich das auf den Körper und den Geist aus. Wenn nicht gezielt Pausen gemacht werden, erschöpft man leichter.

Bei der Durchführung sollte gute Tonqualität selbstverständlich sein.

Wir empfehlen die Kamera einzuschalten. Durch das Bild erhalten wir zusätzliche soziale Informationen, die uns sonst fehlen. Die Mimik, der Gesichtsausdruck, das Grübeln oder den abschweifenden Blick während des Gesprächs; das alles sind entscheidende Informationen.

Genauso erkennen wir wie es dem Mitarbeiter geht. Hat er sich vielleicht verändert? Wirkt er abgeschlagen? Als Führungskraft können wir das Ansprechen.

Mir ist aufgefallen, dass du dich zu früher verändert hast. Wobei kann ich dich unterstützen? Wie läuft die Arbeit von zu Hause aus? Wie gut gelingt dir die Vereinbarkeit von Familie und Arbeit?

Bei der Terminvereinbarung auch mit dem Mitarbeitern abklären, wann sie ungestört zu Hause sind, damit sie sich ausreichend vorbereiten können und das Gespräch in Ruhe geführt werden kann.

Vielleicht gibt es trotzdem die Möglichkeit, das Gespräch persönlich zu führen? Auch wenn die Arbeit grundsätzlich im Home-Office oder verteilt passiert, könnten wir uns für wichtige Gespräche treffen und das Gespräch während eines Spazierganges oder vielleicht doch gemeinsam im Büro führen.

Fazit

Wichtig bei Mitarbeitergesprächen ist es, diese mit Freude und Neugierde anzugehen. In die Gespräche vorbereitet reingehen und schauen, was kann ich für mich selbst als Führungskraft mitnehmen.
Je öfter es die Möglichkeit gibt, Probleme frühzeitig abzufangen, umso weniger habe ich als Führungskraft schlussendlich am Schreibtisch. Vieles lässt sich im Vorhinein viel besser vermeiden oder es wird gar nicht so groß und ich kann es ich durch Gespräche einfach abfedern.

Nichts ist schlimmer, als keine Gespräche mit Mitarbeitern zu führen.

Organisationsentwicklung Puntigam-Konrath Kerstin

Mag. Kerstin Puntigam-Konrath

Expertin für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Führungskräfteentwicklung, Stressresistenz

Tel: 0664 2014 429
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Weiterführende Links

Warum Gespräche mit Mitarbeiter so wichtig sind (Frankfurter Allgemein, 2021)

Wer oft mit der Führungskraft spricht, ist weniger gestresst (DerStandard, 2021)

Die besten Fragen für Führungskräfte (Harvard Business Manager, 2020)

Wir müssen reden (Zeit Online, 2020)

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